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廈之高 堅于基

--蘇中建設集團信息化案例

企業簡介

江蘇省蘇中建設集團股份有限公司成立于1949年2月,1998年12月成立了規范的股份公司,2005年6月改制成為自主經營、自負盈虧的民營企業。

公司是全國首批房屋建筑工程施工總承包特級資質企業,擁有對外簽約權,以工業與民用建筑為主,集建筑設計、設備安裝、裝飾裝潢、市政公用工程、消防工程及海外工程業務于一體,具備承建城市綜合建設、大型公用設施、超高層、大型工業廠房等工程 的總承包能力。公司注冊資本金4.23億元,2015年營業額425億元,全員勞動生產率49萬元/人。

公司是全國知名的"南通鐵軍"主力之一,江蘇省著名建筑施工企業。先后榮獲“全國五一勞動獎狀”、“創魯班獎工程突出貢獻獎”、“全國重合同、守信用企業”、“江蘇省文明單位”、“南通市市長質量獎”、“全國優秀施工企業”、“全國工程建設質 量管理優秀企業”、“江蘇省建筑業最佳企業”、“江蘇省知名建設承包商”等稱號;是"江蘇省AAA級資信企業",中國建設銀行"總行級重點客戶"。在中國建筑業企業競爭力百強中排名第21名,連續十三年進入中國企業500強(2015年位列第314位),連年入圍 ENR中國承包商前列(2015年位列第19位),在2015中國民營企業500強評比中位列第87位。

項目背景:

從當年承攬大慶油田的建筑施工開始,南通已成長為中國知名的建筑之鄉,良好的產業傳統與文化,以及中國經濟蓬勃增長的大環境,孕育了南通一大批優質的建筑企業,蘇中建設就是其中的皎皎者,目前蘇中建設的工程已經覆蓋到了全國各地,工程項目俯 拾皆是 ,但蘇中建設集團并沒有因此自滿,蘇中建設集團在全國下轄分子公司十幾家,施工隊伍二百多只,如何有條不紊的管理好各個項目的人、財、物始終是蘇中建設的生存大計,“企業想快速發展 ,過程管理一定要跟上” 蘇中建設的財務總監朱曉強道出 了自己的想法,“企業遇到問題不能總是事后分析總結,更應該進行過程的監督與控制。充分的過程管理,才能保證企業平穩的成長,而信息化是過程管理的最佳工具。也是企業管理體系的地基。這個地基打不好,蘇中建設的發展就很難走的太遠。蘇中建設的信 息化一定要成為企業管理體系的堅強地基。”朱總顯然對企業管理與信息化已經做過了深入的理解。國家建設部最近新發布的建筑企業資質認定標準也印證了朱曉強的觀點,自2007年開始,信息化也成為了評估建筑企業資質的標準之一。國家顯然也意識到信息化 對建筑企業管理的巨大作用。

事實上,蘇中的信息化愿望已不是一朝一夕,而是“明察秋毫”了多年,既是對企業內部管理的明察,也是對信息化規律的明察,2006年,蘇中建設根據多年對企業信息化的有關考察與理解,決定先從“錢“的信息化開始,因為“錢”是企業的血液,錢從哪 里來,到哪里去,必須要看的清楚,管得明白。“錢”管不好,企業就會貧血,企業的運行效率就會降低。“尤其是浪潮的“一套帳”管理模式,與建筑集團企業的核算特點非常接近,一直都是蘇中建設最想要的,浪潮第一次來拜訪的時候,我們就動心了”。朱 曉強很坦率地笑著說。

2006年底,蘇中建設集團正式與浪潮集團簽約,由浪潮為蘇中建設打造“一套帳”模式的集團信息化系統。項目實施前,浪潮首先結合蘇中的戰略需要為蘇中規劃了信息化的路

信息化規劃:

規劃先行是信息化建設成功的真理之一,項目伊始。蘇中建設首先對公司的未來進行了全面的評估,對于企業未來若干時間內的市場變化的趨勢、企業規模的增長、管理體系的變革,均作了大量的分析。以下是蘇中與浪潮共同規劃的信息系統的結構與目標

蘇中建設信息系統結構圖

在信息化目標上,朱曉強非常重視的是服務于決策層的BI系統的建設,在蘇中建設看來,戰略是企業生存發展的關鍵,而戰略的制定有賴于信息系統的有力支撐,因此決策層對信息化的理解、支持,并最終的充分應用,才能使企業的信息化建設真 正服務于企業的發展。

應用成效:

第一階段:集團財務

2007年,首期集團財務項目成功驗收,通過浪潮ERP集團財務系統的實施,蘇中建設對企業的基礎數據與財務流程進行了重新的整理與規范,建立了“一套帳”的集團財務管控模式,期望中的信息化成效開始逐步展現出來:

通過實施“一套帳”的集團財務管理模式,蘇中建設不僅可以實時高效的進行報表的合并,而且各分子公司的帳務也可以在總部進行實時地合并,穿透式的查詢,最重要的是實現了對分子公司和項目部的有力控制。集團因此具備了對分子公司的過 程管理條件與能力,實時透明的過程管理的實現,對分子公司產生了決定性的規范與威懾,分子公司不合理的業務支出因此大幅度減少,管理費用較信息化實施前大幅下降35%以上。

第二階段:集團資金

作為一家大型的建筑企業,資金集中管理的意義是不言而喻的,但由于大量的施工隊伍在各分子公司是松散管理,他們的資金也在蘇中的帳面上流動,往來資金量大且頻繁。2008年,蘇中利用集團資金管理系統采取了集中監控、集團審批的資金管 理模式。于2010年逐步達到資金集中運營的目的。

第三階段:項目管理

2010年,蘇中建設與浪潮咨詢共同研發項目管理系統,在項目招投標、合同、物資采購、出入庫、內外勞、周轉材、設備租賃、竣工結算等項目過程管理進行管控。系統既保障了各個項目管理的不同模式,又保證了集團監管的目的。系統經過10個 分子公司、100多個項目部的磨合,于2011年全面上線,運行在400多個項目部,保障項目利益最大化。

第四階段:全面信息化

2012年以來,蘇中建設在內控、外管,節源、開流等方面全面信息化推進。

2012年,移動審批,將數十項內部管理流程搬上了移動設備;

2013年,內審管理,事后審批變為事中提醒,將集團審計的要求全部預設成審計事件到系統中。在業務發生時,根據集團規范推送到審計人員手中。

2014年,客戶關系管理,業務跟單、項目推進、售后等

2015年,集團電子采購管理,將分散在集團各分子公司、各項目部的采購名錄,由人工管理到系統管理。采購需求的申請、審批,采購信息的發布,合并,供應商的準入、評價,供應商報價,商務搓商、評標、開標等。從大中材料、周轉材料、易 耗品逐步推廣到集團統一采購,降低采購成本。

2016年,營改增管理系統,稅務信息管理,各項目部、分子公司進、銷發票信息上核銷、結轉;外經證管理等

價值總結:

蘇中建設集團經過多年信息化的洗禮,得到了很多的收獲,其中最大的收獲在于對信息化的理解,蘇中建設 認為 “企業信息化的實質是管理優化(BPI),涉及到企業管理理念、模式、流程的提升與改造,企業也只有經過這一系列 的改造,信息化才能真正的切實的效果,蘇中建設將會在今后的企業發展中實施信息化前置的策略,以支持蘇中建設的持續發展”。

通過集團資金統籌、項目成本管控、集團統一采購等系統的實施,不僅為蘇中建設帶來了管理系統,更帶來了巨大的經濟效益。

 

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